Szervezeti kultúra fejlesztése

Hitvallásunk a kultúrafejlesztésben

Más tanácsadó cégekhez hasonlóan, mi is kritikus fontosságúnak tartjuk a vállalati kultúra fejlesztését. Meggyőződésünk, hogy az igazi „lemásolhatatlan” versenyelőny nem a stratégia, nem a technológia, nem a tőke, hanem a kultúra.

Amiben ellenben mások vagyunk az a fejlesztési megközelítésünk gyakorlatiassága.  A kultúrafejlesztési megközelítések (bár már a definíciók sem egységesek) általában tartalmaznak valamilyen szempont szerint meghatározott kultúra karakterisztikákat, kategóriákat (mint pl. hatalomkultúra, pók kultúra, vagy passzív védekező, stb. típustant). A kultúrafejlesztések módszertanát sok esetben különböző workshop sorozatokon át, ezen mesterségesen kitalált kategóriák valamilyen irányú eltolásában látják. 28 éves magyar (és licence partnereink által) nemzetközi tapasztalataink nem igazolták ennek a módszernek a hatékonyságát.

Azt tapasztaltuk, hogy a vállalat fejlesztése során, minden vállalatnak van egy természetes érési folyamata. Ennek kikerülése legtöbb esetben visszarendeződést, néha károkat is okozhat. A kultúra nem véletlenül olyan amilyen, a kultúra egy leképződés, olyan mint egy árnyék, mögötte valós értékek, érdekek, tapasztalatok, hiedelmek, sőt szervezeti, életkori sajátosságok, stb. húzódnak meg. A vállalati kultúra fejlesztése, ami valós változást hoz, nem képzelhető el ezen területek tudatos építése és összehangolása nélkül. Cégcsoport esetében ez párhuzamosan zajlik az egyes cégek és a teljes csoport szintjén.

Mérési eszközünk

A fent leírtak alapján a kultúrát, (a „szervezet árnyékát”) kultúra fajtákat (karakterisztikákat) mérő diagnózisokon túl sokkal mélyebb diagnózisokra van szükség, amin keresztül irányítani tudjuk a valós beavatkozási folyamatokat. A mi mérési fókuszunk az, hogy a szervezet mennyire képes kiválóan működni. Vagyis a szervezet az aktuális életkorában mennyire tudja optimálisan kielégíteni – egy állandóan változó világban – stakeholdereinek, néha ellentmondó, igényeit.

A Komplex Vállalatfejlesztési Diagnózisunk egy egyedi, a szervezet egészére és a különálló szervezeti egységekre vonatkozóan is használható, internetes felmérés, mely a vezetők és munkavállalók szemszögéből vizsgálja a vállalati eredményességet és hatását a kultúrára. A megfelelő időszakonként megismételt felmérés méri a beavatkozások szervezetre gyakorolt hatásait. Ezen kívül, minden riport tartalmaz magyar benchmark adatokat is a reális célok kitűzéséhez.

A kultúrafejlesztés nem öncélú tevékenység, pl. gyakran társul Employer Branding célokkal.

A Vállalatfejlesztési Diagnózisunk összehasonlítja az adott szervezeti egység teljesítményét az országos átlaggal, vállalatcsoporti átlaggal. Kiindulási pont a két legnagyobb nemzetközi kiválóságot minősítő szervezetek standardjával való megfeleléshez. (Európai Minőségmenedzsment Alapítványt EFQM és Investors in People Standard). Diagnózisunk mindkét minősítő szervezet számára elfogadott belépő pont a kiválósági díjak megszerzésénél.

Vállalat Diagnózis

Kultúrafejlesztési folyamatunk

  1. Kultúrafejlesztési beavatkozásunk minden esetben alapos feltárással kezdődik, aminek részei a vezetőiinterjúk, helyszíni bejárások, és a fentebb bemutatott diagnózisok elkészítése minden szervezetre.
  2. Az információk összesítése után fejlesztési útvonalakat tervezünk meg a szervezeti működés kulcsfontosságú területeire, amik direkt módon hatnak a vállalati kultúrára. Ezek nem sablonizált folyamatok, hanem alkalmazkodnak a diverzifikált szervezethez. Közelítésünk egyszerre egységes és összehangolt a cégcsoport szintjén, és testre szabott a különböző életciklusban levő vállalatok esetében.
  3. Ez bemutatásra kerül az érintett vezetés számára.
  4. Ezután a döntéshozókkal közösen történik a fejlesztési folyamat végleges tervezése, a kívánt kultúra definiálása. A tényleges célok kitűzése, majd ennek költség-, kapacitás- és időigényének meghatározása is megtörténik.
  5. Mind a tervezés, mind a kivitelezés fázisában arra törekszünk, hogy minél szélesebb körben tudjuk bevonni az érintetteket, ellenben optimalizálva ezt a munkahelyi elfoglaltságukhoz.
  6. A kivitelezési fázisban egykapus megoldással egy kinevezett senior tanácsadónk koordinálja a két cégcsoport kapcsolatát.
  7. Projektterv alapján dolgozunk, és rendszeres időközönként egyeztetünk partnerünkkel. Az igazi cél nem a projekt végig vitele, hanem a kitűzött célok megvalósulása és a projekt megtérülésének biztosítása. A projekt menedzselése mellett ezért az Implementing Change amerikai módszertanunkkal folyamatosan kezeljük a projekt megtérülését is.
  8. Bizonyos időközönként (javasoltnegyedévente) partnerünkkel közösen felülvizsgáljuk a folyamatot. Ha indokoltnak látjuk, változtatunk.
  9. Szükség esetén használni fogunk több kiegészítő mérőeszközt is: PM Diagnózist, Lean radart, Digitális transzformációs diagnózist.
  10. Az évente elvégzett Komplex Vállalatfejlesztési Diagnózis mérési eredménye fogja monitoringozni a haladást a teljes folyamatban.
  11. A kultúrafejlesztési folyamat akkor hozza meg az igazi sikerét, ha a következő három szint mindegyikén sikerül elmozdulást elérni. Első körben a változás általában „csak” a kommunikációban jelenik meg (sok esetben itt hagyják abba és ezért eredménytelen a folyamat). A második hullám, amikor a változás már a vezetők viselkedésében is megnyilvánul. A legmélyebb szint, amikor az új kultúrához már a rendszerek is hozzá vannak igazítva, és az új kultúra már intézményesítve van.

Megközelítésünk a kultúrafejlesztés terén

Módszertanunk középpontjában a „kiváló vállalat” kultúrája áll. Eltérő életciklus vagy fejlettségi szint esetén is, egy cégcsoporton belül az irányt mindig a vállalati kiválóság felé törekvés jelenti.

Jim Collins kiválósági modellje, tökéletesen meghatározza azt a 3 területet, amelynek keresztmetszetében a kultúrát fejlesztenünk kell:

  • Szenvedély (motiváló kultúra)
  • Kompetenciák (belső potenciálok felszabadítása)
  • eredmények (stratégia végrehajtása)

Ennek a három elemnek a következetes fejlesztése végigkíséri a kultúrafejlesztési folyamatot, ha bármelyik kimarad, a változás nem lesz tartós, vagy nem a kívánt irányba történik a fejlesztés.

Az Improvers Group 28 éve adaptálja a világban már bizonyított legjobb nemzetközi fejlesztéseket és tapasztalatokat.

Magyarországon egyedülálló 3-as kultúra fejlesztési megközelítésünk.

  1. Arbinger: magas bizalmi szintű, ember– és eredményközpontú motiváló kultúra

Az Arbinger módszertan az egyéni és szervezeti működés két teljesen eltérő, pszichológiai jellegű szemléletmódját tárja fel. Ezek drámai módon határozzák meg, szinte láthatatlanul, mind az egyének, mind pedig a szervezetek viselkedését – a reaktív, befelé irányuló szemléletmódot és egy az Arbinger Intézet módszertana által fejleszthető proaktív, kifelé irányuló, célorientált szemléletmódot.

A kutatási eredmények azt mutatják, hogy azon szervezetek, melyek az ilyen típusú szemléletváltásra is hangsúlyt fektetnek, négyszer nagyobb eséllyel lesznek sikeresek a szervezeti kultúrát fejlesztő folyamataikban, mint azok, melyek csak a viselkedés megváltoztatására fókuszálnak. (Joanna Barsh és Johanne Lavoie, „Vezetőként hozd ki magadból a legtöbbet” McKinsey Quarterly, 2014. április)

AZ ARBINGER MÓDSZERTAN SEGÍTI A SZERVEZETEKET ÉS MUNKAVÁLLALÓIKAT:

(1) Gátló, reaktív, sok esetben önámításra épülő, a működést visszafogó, és a szervezeti bizalmat romboló szemléletmódjuk felismerésében.

(2) Viselkedésük módosításában egy kreatívan problémamegoldó, szinergikusan együttműködő, másokat bevonó szemléletmód alapján.

(3) Továbbá, eszközöket ad a vezetőknek, hogy szervezeti rendszereiket és folyamataikat célorientálttá, proaktívvá tegyék a fenntartható növekedés érdekében.

Bővebb információ az Arbinger módszertanról:

  1. Szervezeti-, team és egyéni belső potenciálok kibontakoztatásának  NEWS módszertana

Egyedülálló szellemi tulajdon, amely 25 év nemzetközi szervezetfejlesztési tapasztalatot sűrít innovatív rendszerbe. Az egész szervezetre kiterjedő, eredményfókuszú ön-navigációs rendszer. Célja, az állandóan változó üzleti világban a legtöbb belső potenciált mozgósítani a szervezeti célok eléréséhez. Magas hozzáadott értéket teremt, bevonáson és coaching szemléleten alapul, és koncentrál a tehetségek kibontakoztatására.

Egységes, holisztikus rendszer, ami ugyanazt a nyelvezetet használja az egyén, a csapat és a szervezet szintjén, így a vállalati kultúra részévé, formálójává válik. Strukturált, módszeres, rendkívül gyakorlatias, amely könnyen testre szabható bármilyen szervezetre. Segítségével változás-menedzsment fókuszú vezetői gondolkodásmód alakítható ki, amely folyamatosan megújuló, hatékony szervezetet eredményez.

Bővebb információ a NEWS modellről:

  1. Magas teljesítménykultúra létrehozása Stratégia Végrehajtás Rendszer kiépítésével.

A FranklinCovey a stratégiai végrehajtást sok száz vállalat több ezer szervezeti egységén tanulmányozta. A hétéves kutatás arra mutatott rá, hogy a célmegvalósítás a gördülékeny napi működés biztosításáért (amit forgószélnek nevezünk), valamint a működést előrevivő célokért hozott erőfeszítések között morzsolódik szét. Mindkét erőfeszítés vitathatatlanul szükséges, különbözőségük miatt azonban nem összeegyeztethetőek.

A stratégiai célok kiváló minőségű megvalósítása bármely szervezettől hihetetlen fegyelmet igényel. Ennek rendszeres megismétlése azonban még ennél is többet. RENDSZERT KELL RÁ ÉPÍTENI!

Minden szervezetben megtalálhatók a kiváló teljesítmény szigetei – a kiváló teljesítmény „felső 20%-a”. A kihívás az, hogy az átlagos munkaerőt jelentő középső 60%-ot elmozdítsuk a felső 20% teljesítményének szintjére.

A hagyományos képzésekkel ellentétben ez a program egy Six Sigmához hasonló hosszú távú fejlesztési és minősítési folyamat, melynek segítségével a vezetők valódi, tartós eredményeket érhetnek el. A folyamat végén kialakuló rendszer kiszámíthatóan irányítja a stratégiai célok végrehajtását. A rendszer beépül a szervezet teljesítménykultúrájába.

Bővebb információ a Rendszerről:

Garancia a változásra

Kultúrafejlesztési stratégiánkban egyszerre tudjuk megvalósítani azt a koncepciót, hogy a három létfontosságú fejlesztési dimenzióban, világviszonylatban is piacvezető módszertanokkal, egységes közelítésben fejlesszük a teljes vállalatcsoportot, miközben az eltérő fejlettségű tagvállalatokat testre szabott fejlesztési utakon vezetjük végig. Mindez valódi versenyelőnyt adó megkülönböztetést biztosít a piaci többi szereplői között.

Kiragadott referenciák az utóbbi években

KÉSZ Holding: komplex, vállalatcsoport szintű szervezeti és vezetési kultúrafejlesztés, közel 3 éves folyamat. Eredménye: stabilabb szervezet, professzionálisabb vezetői csapat, szinergikus együttműködés az egyes egységek között.

Pepsi: új ügyvezető kezdeményezésére célmegvalósítási kultúra erősítése, sales eredmények növekedése.

Baromfiudvar: 5 éve tartó együttműködés, egyéni eredményesség, vezetői eredményesség növekedése, proaktívabb szervezet, különböző üzletágak összehangolása.

Villeroy and Boch: LEAN kultúra kialakítása a vállalatban, új termék bevezetési folyamat átfutási idejének csökkentése.

Hankook: teljes Hankook vezető-fejlesztő Akadémia felépítése és üzemeltetése négy éven keresztül.

Az Improvers Group további hazai, valamint az egyes know-how-hoz köthető nemzetközi referenciákat kérésre rendelkezésre bocsátjuk.


Ha szeretne érdekes cikkeket és személyre szóló ajánlatokat kapni, akkor iratkozzon fel hírlevelünkre is!