Annak ellenére, hogy látjuk, hogy a konfliktusok gyenge csapatmunkához és döntésekhez vezetnek, általában elsiklunk felettük, mert azt hisszük, hogy ezek természetes velejárói a szervezeti működésnek.

De mi van akkor, ha a konfliktusok lefordíthatóak pénzügyi nyelvre és kiderül, hogy nagyon költségesek?

1. Az egyik legnyilvánvalóbb mellékhatása a szervezeti konfliktusoknak az ELVESZTEGETETT IDŐ.

A konfliktusra szánt időn túl más időrabló tevékenységhez is vezet a konfliktus: a konfliktus résztvevői idő szánnak arra, hogy gondolkodjanak a konfliktuson, elpanaszolják másoknak és azok időt szánnak arra, hogy meghallgassák őket; törik a fejüket, hogyan vágjanak vissza; számolni kell az idővel, amit mások töltenek el azzal, hogy helyrehozzák a konfliktus okozta kellemetlenségeket; a felsőbb szintű vezetők ideje, amikor megpróbálják kibékíteni a feleket és így tovább.

Egy példán fogjuk érzékeltetni, hogyan érdemes számolni.

Előbb megszámoljuk hányan vesznek részt a konfliktusban és mi a vállalat átlag költsége ezen munkavállalók esetében (fizetés és egyéb juttatások). Meghatározzuk hány hónapja (éve) húzódik már a konfliktus és megbecsüljük az érintett felek munkaidejének hány százaléka volt elpazarolva a konfliktusra (figyelembe véve a fentieket).

Példa: tételezzük fel, hogy a konfliktusban 6 fő érintett, átlag éves bérköltségük 10.000.000 Ft, a konfliktus egész évre kihatott és munkaidejük 10%-át emésztette fel. Ebben az esetben ez az egy konfliktus 6.000.000 Ft-jába került a vállalatnak (6 x 10 millió x 0,10)

2. Alacsonyabb ROI

A befektetés megtérülési mutatója a munka esetében nagyobb (kellene legyen) a költségeknél. Az elvesztegetett időnek így még nagyobb hatása van. Dan Dana a munka ROI-ját 150-500%-ra becsüli. Még ha a legkisebb értékkel is dolgozunk a fenti példán, a konfliktusból adódó elveszett munka ROI értéke 9.000.000 Ft (150% x 6 millió)

3. Gyenge DÖNTÉSHOZATAL

Ez egy másik nagyon költséges mellékhatása a konfliktusoknak, amit nem könnyű számszerűsíteni. Az, hogy a konfliktusok kihatnak a döntésekre, nyilvánvaló olyan helyzetekben, amikor közös a döntéshozatal, és az érintett felek konfliktusban állnak egymással. Ilyenkor az erőviszonyokon múlik a végső döntés és nem a vállalat érdekeit képviselő tárgyilagos elemzésen.

A valóságban a konfliktusok hibás döntésekhez vezetnek akkor is, amikor egy fő hoz döntéseket. Ha azok, akik a döntéshozót ellátják információval, konfliktusban vannak egymással vagy a döntéshozóval, az általuk szolgáltatott információ jó eséllyel lesz torzított.

Tekintettel arra, hogy a döntéshozók sok mindenre kell figyeljenek egy időben, a döntési lehetőségek száma nagy és virtuálisan nem lehet megállapítani, hogy egy másik döntés hogy befolyásolta volna az eredményt, nem lehet egzaktul kiszámolni a konfliktus okozta rossz döntések költségeit. Azonban egy becslést lehet végezni. Dan Dana olyan statisztikákra hivatkozik, amelyek szerint az átlagos pénzügyi hatása egy vezető döntéseinek megfelel az éves fizetése 75-200%-ának.

Számoljunk ezúttal is a legkisebb értékkel, és tételezzünk fel, hogy fenti példánk esetében a konfliktus csak egyetlen rossz döntéshez vezetett egyetlen kollégánál a hatból. Ez újabb 7.500.000 Ft költséget jelent a vállalatnak (1 x 10 millió x 0,75)

4. Munkavállalói LEMORZSOLÓDÁS (fluktuáció)

A szervezeti konfliktusok hatására a munkavállalók elmennek a vállalattól. Ez esetben a konfliktus hatásának számszerűsítése a következőket tartalmazza: a munkavállalók elvesztésének költségei, a vállalattól távozó munkavállalók, a konfliktus hatása a munkatársak távozására. Egy munkavállaló távozásának költségei megfelelnek az éves fizetése 150-700%-ának.

Példánknál maradva, számoljunk a 150%-os költséggel és tételezzük fel, hogy csak 1 fő a hatból ment el a cégtől. A fenti átlag jövedelemmel számolva ennek a kollégának a pótlása 15.000.000 Ft-ba kerül a vállalatnak (10 millió x 1,5)

Természetesen a kolléga távozása valószínűleg nem csak a konfliktus következtében történt, meg kell becsülni azt is, hogy a konfliktus milyen mértékben járult hozzá döntéséhez.

Példánkban tételezzük fel, hogy a munkatárs távozásában öt ok játszott közre egyenlő mértékben, és azokból egy volt a konfliktus. Így a konfliktus költsége a fluktuáció szempontjából 3.000.000 Ft tulajdonképpen (0,2 x 15 millió)

Összesítés

A szervezeti konfliktusok, típustól, hatáskörtől és időtartamtól függően, okozhatnak egyéb költségeket is, pl. átszervezés, munkavállalói károkozás és alacsony termelékenység (munkavállalók hiányzása vagy alacsony motivációja miatt). A példánk érdekében ezektől most eltekintünk.

Ha csak a fenti költségekkel számolunk, akkor is a végeredmény 25,5 millió forint.

A mi hipotétikus vállalatunk, mint minden vállalat, valószínűleg nem csak egy konfliktustól szenved. Ha mindegyiket kiszámolnánk, a végeredmény meghökkentő lenne. És minden valószínűség szerint elkezdenénk komolyan venni őket és tenni valamit megszűntetésük érdekében.

Van egy bizonyítottan működő módszer, mellyel a konfliktusok megelőzhetőek vagy könnyen kezelhetőek, ha megjelennek. Ez az, amivel az Arbinger Intézet foglalkozik.

A felsővezetők közötti, sok mindenre kiható vitáktól a csapattagok közötti személyes konfliktusokig, az Arbinger egyedi módszertana 35 éve bizonyítja eredményességét a konfliktusok okainak feltárásában és megoldásában. Számtalan eszközzel rendelkezünk, mely segít átalakítani a konfliktusokat egészséges és eredményes kapcsolatokká, és ezt több száz ügyfelünk igazolhatja vissza.

Az eredeti Whitepaper letölthető az Arbinger honlapjáról. Az Improvers Group az Arbinger Intézet Magyarországi képviselője.  Bővebben a módszertanról és Arbinger képzésekről ide kattintva olvashat!

---

Ha szeretne még több érdekes cikket és személyre szóló ajánlatokat kapni, akkor iratkozzon fel hírlevelünkre is!