Adizes Életciklus elmélete évek óta meghatározó keretrendszer minden vezetőnek és tanácsadónak. Ecsédi István az ImproversGroup vezetője egy éven át dolgozott az „ amerikai tanácsadó guruval”. A tanulmányban Ön rövid összefoglalót talál a vállalatok életciklusairól.
Röviden bemutatásra kerül a szervezetfejlesztési tanácsadó munkája, hogy a különböző szervezetfejlesztési beavatkozások hogyan kapcsolódhatnak egy szervezet fejlettségi szintjéhez, a vállalat életciklusaihoz, mikor milyen tanácsadói segítségre, tréningre van szüksége a vállalatnak, a működő szervezetnek.
ECSÉDI ISTVÁN ImproversGroup
Minden vezetőnek, Humánerőforrás Menedzsernek, vagy legyen csak a témát tanuló leendő szakember, a legnagyobb kihívás megtalálni a legjobb fejlesztési stratégiát, módszert. Ez azért is kulcskérdés, mert nagyon sokféleképpen van lehetőségünk beavatkozni egy szervezet életébe. A segítő szándék nem elég, egy nem szakszerűen történő tanácsadás akár súlyos károkat is okozhat.
Ebben a tanulmányban a vállalatok, mint szervezetek fejlődési útja ill. az azokhoz kapcsolódó rendellenességek kerülnek bemutatásra. Alapvető kérdés, hogy lehet-e segíteni ezt a fejlődési utat, ill. egyáltalán vannak-e tipikus fejlődési „betegségek”, valamint szükségesek-e ezek a „betegségek”. Röviden bemutatásra kerül a szervezetfejlesztési tanácsadó munkája, hogy a különböző szervezetfejlesztési beavatkozások hogyan kapcsolódhatnak egy szervezet fejlettségi szintjéhez, a vállalat életciklusaihoz, mikor milyen tanácsadói segítségre, tréningre van szüksége a vállalatnak, a működő szervezetnek.
Az igazi nehézség ma már nem az, hogy egy szervezetfejlesztési módszert alkalmazzunk, hanem az, hogy a legmegfelelőbbet tudjuk kiválasztani. Ez kihívás a tanácsadók számára, és az őket kiválasztó vállalati vezetők számára is.
Az életkori szakaszok és az ahhoz kapcsolódó szervezetfejlesztési módszerek bemutatása
A vállalati fejlődés szakaszainak ismertetése Adizes életciklus 
modelljén alapul. A szervezetfejlesztési megoldások (beavatkozási formák, módszerek) javaslata tanácsadóink tapasztalatai szerint kerültek kidolgozásra.
3.1. Csecsemőkori szervezet
Csecsemőkori szervezetről általában akkor beszélünk, amikor egy vállalat megalakul. Egy gyártelepítés vagy egy leányvállalat létrehozása sok esetben hasonló sajátosságokat mutat, de az anyavállalat fejlettségi szintje meghatározó lehet az új szervezet számára.
3.1.1. A csecsemőkori szervezet jellemzői
Ezeknél a szervezeteknél kevés a szabályozottság, a vállalatnak még alig van szabályrendszere, gyakran nincs írott költségvetés sem. Értekezleti rend híján, főleg alkalmi értekezleteket tartanak. Az uralkodó légkör a személyes, családias hangulat. Egy ilyen vállalat általában kapcsolataira épít. Az alapító, vállalkozó kedv erőfeszítései hajtják a céget azonban kevés a likvid tőke. A munka- és feladatköri leírások gyakran hiányoznak, a munkatársak több feladatkört végeznek, ezért úgy tűnik, hogy mindenki elfoglalt gyakran túlteljesít ezeknél a vállalatoknál. Az alkalmazottak kiválasztása spontán módon történik, már-már elmondható, hogy azok kerültek be a céghez, akik „kéznél voltak”. A vállalat toborzás-kiválasztási funkciója alig működik. Sem idő, sem pénz nincs a képzésekre, tanácsadásra. A vállalatnál a legerősebb komponens a teljesítmény, ez tartja életben a vállalatot. Ha nem nyújt megfelelő teljesítményt, ha rövid időn belül nem találja meg piacát, nagyon könnyen elhalhat, csődbe mehet. Statisztikák bizonyítják, hogy az öt éven belül alapított vállalatoknak több, mint a fele szűnik meg. Ez az arány talán némiképp jobb nemzetközi viszonylatban, de szinte mindenhol a világon elmondható, hogy a fiatal vállalatok „csecsemőhalandósága” több, mint 60%. ( Forrás: KSH. és Cégbírósági statisztikák ) Bár ezen vállalatok egy része átalakul, osztódik, vagy esetleg beolvad más vállalatokba, de így is meglehetősen nagy azon vállalatok száma, amelyek csődbe menve szűnnek meg öt éven belül.
3.1.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások csecsemőkori szervezetnél
A legnagyobb nehézséget az okozza egy ilyen szervezetnél, hogy sem idő, sem pénz nincs a tanácsadásra. A tanácsadó szerepe ebben az esetben az, hogy egyszerűen „kéznél legyen”. Legtöbbször az fordul elő, hogy ezeknek a vállalatoknak a vezetői „segélyhívásként” keres fel egy tanácsadót. Vezetők, HR szakemberek és tanácsadók abban segíthetünk, ha megmondjuk, hogy mit ne tegyenek. Tapasztalataink szerint, túl sok tevékenységbe kap bele egy ilyen korai életciklusban levő vállalat, és ez szétforgácsolja az energiáit.
Az ún. vízió- és misszióalkotás a tanácsadói beavatkozás ezeknél a vállalatoknál a legnagyobb segítség, ez segít a vállalkozó szerep megfogalmazásában hosszú távon. Ez egy hosszú folyamat, amely leginkább kisvállalat esetében a teljes dolgozó kör bevonásával akár 10 évre megadhatja azokat a hosszú távú elképzeléseket, terveket, amit ha a vállalat követ, sokkal nagyobb esélye van a túlélésre.
A „magányos farkas” csapdájának elkerülése végett fontos feladat a felsővezetés segítése. Ők többnyire az alapítók, tapasztalataink szerint, erős teljesítménnyel rendelkező felsővezetők, akik a számos rövid távú feladatok megoldásában „elmagányosodhatnak”, elszigetelődhetnek a szervezetben.
Egy csecsemőkori szervezetnél az oktatás nagyon ritkán szerepel a teendők között. Általában elmondható, hogy „ad hoc” jelleggel a napi információt, a hatályos jogszabályt ill. létfontosságú ismereteket közvetít az ilyen vállalat alkalmazottai felé.
Ezeket a szervezetek elsősorban az elsőszámú vezetőnek adott tanácsokon és támogatáson (coaching) keresztül tudjuk segíteni, úgy hogy segítünk neki megtalálni a helyes utat, kialakítani a megfelelő szervezetet és az ő gondolkodási folyamatát támogató információkat adunk neki az igények és kihívások felmerülésének ütemében.
3.2. A „gyerünk-gyerünk” szervezet
Amennyiben a csecsemőkori szervezet meg tudja teremteni fenntartását, túlélőnek tekinthető, és elkezdődik egy nagyon gyors fejlődési folyamat. A szervezet típusának elnevezése, a – „gyerünk-gyerünk” – nagyon találó, hiszen erőteljesen fejlődés- és értékesítés-orientált, sok esetben minden érdekli, mint egy kisgyereket. A szervezetben a legfontosabb a teljesítmény és dominánssá válik a vállalkozó szerep is.
3.2.1. A „gyerünk-gyerünk” szervezet jellemzői
Nagyon sok a lehetőség egy ilyen szervezet számára. A szervezetre jellemző a rengeteg projekt, túl sok prioritás, túl sok üzletág, a túl sokféle tevékenység. Megérzésen alapuló döntéseket hoznak, nincs még elég tapasztalat a szervezetben és nem áll elég adat a rendelkezésre.
A marketing funkció nincs teljesen kifejlődve, szinte azonos az értékesítéssel, ezért a marketingtervezés és piacszegmentálás indokolt.
Nagyon különböző a beosztottak teljesítményének minősége. Az ilyen szervezeteknél nem volt még idő kiválasztani és megválni azoktól a munkatársaktól, akik esetleg nem oda valóak. A szervezet gyors növekedése miatt nagyon sok embert vesznek fel. Alkalmanként már találkozunk képzésekkel, de ezek nem rendszeresek és nem tervszerűek.
Jellemző ennél a szervezetnél az állandó időhiány, a vezetőknek arra sincs soha idejük, hogy valamit megbeszéljenek. Ebből adódik, hogy a tanácsadóval való konzultáció vagy a képzés szintén időhiány miatt marad el ill. nem valósul meg.
A szervezetet centralizált döntéshozatallal irányítják, nagyon kevés a specifikáció. Még mindig az első számú vezető a legjobb értékesítő, tárgyaló, marketinges és így tovább. Ezért a legtöbb esetben állandóan panaszkodik, hogy nem megfelelő a középvezetői gárda és mindent neki kell csinálnia. Ennek a gyakori és legrosszabb következménye a kiégés.
A szervezet a folyamatok irányításában ciklusokat él meg, hol decentralizálás folyik a szervezetben, hol centralizálás. Sokszor az első számú vezető úgy érzi, hogy már túl nagy a szervezete és ezért decentralizálni kell, de ahogy ezt megteszi, nem azt kapja, amit ő elvárna, abban a pillanatban újra visszaveszi a hatalmat és újra centralizálás következik. Ez a folyamat bizonyos szervezeteknél esetleg éveken, évtizedeken keresztül tarthat.
3.2.2. Szervezetfejlesztési beavatkozás a „gyerünk-gyerünk” szervezetben
Egy „gyerünk-gyerünk” szervezet szinten mindent lehetőségként él meg. A tanácsadó legfontosabb feladata az, hogy segítse a szervezetet ráeszmélni, hogy mit ne csináljon. A prioritások felállítása a „gyerünk-gyerünk” szervezet számára a legfontosabb teendő, ebben kell a tanácsadónak közreműködnie.
Ez a fajta szervezet nagyon erősen extrovertált ( kifeléforduló, ügyfélorientált), virágzik a vállalkozói szellem, ezzel szemben azonban még nem rendelkezik elégséges marketing adattal. Az egyik legfontosabb segítségnyújtás ezért a piacszegmentálás ( kik a célpiacaink ). Ehhez nagyon jól használható a Porter-féle elemzés – a vállalat elemzése öt nézőpontból: a vevők, a beszállítók, az iparág / belépési korlátok, a helyettesítő termékek és a belső konkurencia verseny alapján. Szintén nagy segítség a Boston Consulting mátrix használata, amelyben a vállalat tudatosan megtervezi a termék-portfolióját. Fontos hogy legyenek mindig új és már profitot hozó termékei.
Ebben a fázisban kezd kialakulni a szervezet, ezért fontos segítenünk az egyes munkatársaknak, hogy azonosítsák a lényeges feladatokat, megtalálják a szerepüket, helyüket a szervezeten belül.
Mivel a vállalat nagyon sok projektet futtat, hiszen a vállalat dinamikusan növekszik és még nagyon nagy a vállalakozói kedv, ezért a következő nagyon hasznos lépés a projektmenedzsment használatának megtanítása. A projektmenedzsment tréningek, képzések azonnali gyakorlati, tervezési tudást adnak a vállalat középvezetőinek. Ezek a képzések segítenek egységesíteni a vállalati projektek irányítását. Így nagyobb esély van arra, hogy az egyébként még nem teljesen szabályozott területeken ne történjen felesleges munka és költség pazarlás.
A tanácsadónak segítséget kell nyújtania az alapítónak abban, hogy időben leválhasson a „gyerünk-gyerünk” szervezetről. Az ún. alapító csapdájába sokan beleesnek. Ez akkor fordul elő, amikor az alapító szinte egész élete során nem képes elhagyni a szervezet és átadni azt egy decentralizált menedzsment gárdának. Az egyéni coachingra, főleg az első számú vezetőnek, sok esetben a tulajdonosnak van a legnagyobb szüksége.
A tanácsadónak nehéz feladatot jelent, hogy rávilágítson a szervezetben jelentkező egyfajta „papa-mama szindrómára”. Ez egy gyakran kialakuló vezetési minta, sok esetben a tulajdonos és esetleg felesége vezeti a céget, de esetleg két nem ténylegesen rokon felsővezető között is kialakulhat ez a „szereposztás”. Az egyik felvállalja az autokratikus, keménykezű, irányító papa-szerepet, míg a másik egy lágyabb, gondoskodó vezetést mutat. Ennek ún. tanácsadói tükrözéssel történő megmutatása segíthet a felsővezetői stílus fejlesztésében.
3.3. A tinédzser szervezet
Az emberi fejlődéshez hasonlóan, a gyerekkort elhagyva egy nehéz időszak következik a szervezet életében is. Ez a leválás az alapítóról és a decentralizált vezetés megteremtése. Ezt a folyamatot hívjuk tinédzser kornak.
3.3.1. A tinédzser szervezetek jellemzői
A teljesítmény-szerep csökken, míg az adminisztratív szerep növekszik a tinédzser szervezetekben. A tervezés, a tréningek, az értekezletek jelentősége megnövekszik. Kialakul egy növekvő szervezettség. A gyorsan növekvő „gyerünk-gyerünk” szervezet sok esetben olyan gyorsan növekszik, hogy nincs ideje maga mögött a szervezettséget megteremteni. Ez által ugyanolyan sérülékennyé válik, mint az a bányász, aki csak ássa maga előtt a tárnát és nem dúcolja alá. Nagyon nagy a veszélye annak, hogy az ilyen szervezet is összeomlik.
Egyre több idő jut tanácsadásra és képzésre, még abban az esetben is, ha ez a termelés csökkenését okozza.
Kialakulnak a szervezetben a struktúrák és a rendszerek. Ez az az időszak, amikor a vállalatok kiépítik az informatikai rendszerüket, a belső kommunikációs rendszerüket. Kifinomítják vezetői információs rendszerüket, kialakulnak a HR-rendszerek. Sok vállalat rendbe teszi a munkaköri leírások rendszerét, bevezeti a teljesítményértékelési rendszert, kialakít egy karrier-rendszert. Leszabályozzák a vállalaton belüli feladatokat, folyamatokat, esetlegesen minőségbiztosítási rendszert építenek ki. SZMSZ-ek alakulnak ki, a projektek egységes kezelése miatt a projektmenedzsmentnek kialakul a vállalati belső szabályzata.
Jellemző a szervezetre ebben az időszakban a rengeteg konfliktus. A szervezetben növekszik az elszemélytelenedés. Sokan a régi gárdából távoznak, az alapítónak le kell válnia a szervezetről és a vezetést egy decentralizált, menedzserekből álló csapat veszi át. Az alapító legtöbbször elnökké válik. Multinacionális vállalatok esetében bekövetkezik az elsőszámú vezető leváltása.
3.3.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások a tinédzser szervezeteknél
Megtévesztő, hogy ezekben a szervezetekben nagyon sok konfliktust találunk. Épp ezek a konfliktusok azok, amelyek segítik a szervezetet ebben az átalakulási folyamatban. Ez az a folyamat, amikor a szervezet leválik az alapítóról, tulajdonosról, vagy a keménykezű, sok esetben autokratikus centralizált vezetőről és kialakulnak a szervezetben a megfelelő rendszerek, amelyek későbbiekben a felnőttkorban segíteni fogják a szervezetet a további fejlődésben. Nem a „Szeressük egymást!”-típusú csapatépítő tréningekre van a szervezetnek szüksége. Sokszor hibát követnek el a tanácsadók, amikor a vezetők arról szóló panaszai alapján, hogy mennyi konfliktus van, csapatépítő tréningeket javasolnak. Az emberek a tréning után nem érzik a problémákat megoldottnak, sőt, a két-három napon keresztül tanteremben vagy szabadban folyó játékok még több feszültséget okoznak. Úgy érzik, hogy pont nem azt kapták meg, amire szükségük lett volna.
Nagyon jól alkalmazhatóak mindazok a szervezetfejlesztési kérdőívek, amelyek a szervezetet több szempontból vizsgálják és az optimális felnőtt szervezethez hasonlítják. Így a menedzsment látja az elérni kívánt állapotot és fejlesztési projekteket határozhat meg. Kiválóan alkalmazható elemzési mód a 7S modell, a PEST modell, a COPS modell vagy a SWOT elemzés.( részletes ismertetésüket lásd a Fogalomtárban ) Szintén hasznos lehet egy életciklus-elemzés és a vállalatok nagyon igénylik a vállalati és termelési folyamatok elemzését és átvilágítását, amire a „gyerünk-gyerünk” korszakban nem volt idő. Egy alapos folyamatelemzés rengeteg duplikációt tárhat fel a vállalatnál. Gazdaságossági-pénzügyi elemzések szintén fontosak. Az oktatási és egyéb HR-szükségletfelmérés itt válik igazán tudatossá.
A fent felsorolt elemzései módszerek szinte automatikusan a helyes irányba terelik a vállalatot. Emellett fontos feladat, hogy elkezdődjön és idővel teljesen kialakuljon a Balance Scorecard ( a szervezet minden szintjét átfogó stratégiai mutatószám rendszer kialakítása ), hiszen ez fogja segíteni a szervezetet a hosszú távú stratégiáinak elérésében. A szervezet elkezd tudatosan, mutatószámok alapján működni.
A beavatkozásnál figyelnünk kell arra, hogy ennél a típusú vállalatnál nagy a szakadás veszélye. Lesznek olyan személyek, akik már a csecsemőkor óta a vállalatnál dolgoznak. Nagyon erős bennük a megszokott teljesítmény-orientáció, ami esetleg ebben a fejlődési ciklusban már visszaszorult és lesznek új munkatársak, akik a változást szeretnék, akik nem a kialakított rendszerek szerint szeretnék a vállalatot irányítani. A tanácsadónak tudni kell kezelni a régi és az új alkalmazottak közötti konfliktust is.
A decentralizált vezetés és az operatív tervezés megtanítása a következő lépés. Ezt segíti a controlling, Vezetői Információs Rendszer a VIR kialakítása és bevezetése, a kutatási stratégia kidolgozása, humán területen a HR-rendszerek teljes körű kiépítése, az oktatási terv kialakítása, egy teljesítményértékelési rendszer kifejlesztése, a bérrendszer, karrierrendszer újragondolása. A BPR (üzleti folyamatok újjáalakítása a megváltozott körülményeknek és lehetőségeknek megfelelően) tevékenység szintén javasolt ezeknél a szervezeteknél. A termelés hatékonyabbá tétele miatt a LEAN Menedzsment (folyamatos fejlesztésen alapuló a veszteségek feltárására irányuló menedzsment módszer, ami bevonja a vállalat széles rétegeit) bevezetése lehet indokolt.
Ebben a szervezetben az adminisztratív folyamatokat kell segítenünk. Ennek a szerepnek az erősítését szolgálja a megfelelő szervezet és irányítási rendszerek kialakítása (minőségirányítás, folyamatszabályozás, szervezeti szabályzat, működési utasítások, eljárások). Gyakori jelenség, hogy a tinédzser szervezetek beolvadnak egy idősebb korú szervezetbe, ahol a két vállalati kultúra találkozása inkább kioltja egymást, mint segíti.
3.4. A felnőtt szervezet
A felnőtt szervezet az életciklusok csúcsa. Végeredményben minden szervezetnek az a célja, hogy ide eljusson, és itt maradjon akár több éven keresztül is. Egy vállalat képes felnőtt állapotban maradni akár több száz éven keresztül is, például ismerünk sok nagyon régi svájci vállalatot, vagy akár a magyar Parírusz Rt. olasz anyavállalatát, amely még a középkorban lett alapítva alapvetően a velencei gályák építetésére, fakitermelésre és feldolgozásra. Nem feltétlenül kell megöregednie egy vállalatnak. Amennyiben ez mégis bekövetkezik, akkor ezek a cégek általában megpróbálnak a felnőtt ciklusba visszajutni.
3.4.1. A felnőtt szervezet jellemzői
A felnőtt szervezetben domináns a teljesítmény, fontos az adminisztratív szerep, de hangsúlyos a vállalkozói szerep is, az integráció mértéke elégséges. Amennyiben az MBTI ( lsd. Fogalomtár) alapján vizsgáljuk a felnőtt szervezetet, akkor elmondhatjuk, hogy talán itt van a legnagyobb összhang a szervezetben az extrovertált és introvertált attitűd között. A szervezet egyszerre kifelé forduló és figyel a belső folyamataira is. Szenzitivitása alapján az információit az adatokból meríti, de ugyanúgy megmarad kreativitása révén intuitívnak is. Képes érzelmi és gondolati döntésekre. Egyszerre szervezett, de megtartja rugalmasságát és spontaneitását is.
Jellemzője a szervezetnek, hogy stabil és kiszámítható. Stratégiai tervek és mutatószámok alapján dolgozik, ún. tanuló szervezetté válik. A legnagyobb érték a professzionálisan képzett gárda, amely egyszerre vállalakozó és egyszerre adminisztratív is.
Kontrollált fejlődésen megy át ez a szervezet, pontosan tudja, hogy honnan jött és hová tart. Nem csak azt tudja, hogy a múltban miből származott a profitja, hanem azt is tudja, hogy a jövőben miből fog származni. A szervezetben jól kialakított értekezleti rend működik, a vezetés decentralizált. A szervezet olajozottan működik, mindenki ismeri és megfelelően betölti a szerepét a vállalaton belül.
3.4.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások a felnőtt szervezetben
A legfontosabb kérdés az, hogy ha a felnőtt szervezeti szakasz a legjobban működő életkor, akkor be kell-e egyáltalán a tanácsadónak avatkozni. Természetesen igen, hiszen a felnőtt szervezet egyben „belépés” a hanyatló szakaszba, azaz – a sikerek ellenére – kezdete az öregedésnek. A beavatkozási irányvonal a vállalkozói komponens mentén alakul ki. A cél a vállalkozói szerep folyamatos fenntartása a szervezetben, illetve az integráció erősítése. Amennyiben ezeket nem sikerül megoldani a felnőtt szervezetekben, sok esetben felvásárlás történik, vagy ami ennél rosszabb, egyfajta elnehezülés. Ebben az esetben a szervezet gyorsabban indul el az öregedés irányába. A szervezetek hajlamosak az elmeszesedésre, elkényelmesedésre, az idők folyamán számos felesleges funkció épül ki, veszteség halmozódik fel a szervezeten belül, a szervezet egyre lustábbá, lomhábbá válik, elszakad a környezetétől: ezek már az öregedés jelei.
A legizgalmasabb kérdés legtöbb tanácsadó és üzletvezető számára, hogy hogyan tarthatja meg a szervezetet ebben felnőtt az életciklusban, hogy ne következzen be a szervezet öregedése. A megoldást erre a folyamatos decentralizálásban kereshetjük. A vállalkozói szerep erősítése folyamatos decentralizálóra irányuló akciókon ill. szervezeti változási programokon keresztül valósulhat meg, amelyek célja a szervezet rugalmasságának és agilitásának fenntartása. Az integráció erősítése pedig a szervezetben a csapatépítésen keresztül valósul meg. A tanácsadó szerepe, hogy segítse ezt a periodikus decentralizálási folyamatot, amit más de hasonló megközelítéssel empowermentnek, a szervezet ún. alsóbb szintjeinek felhatalmazásának is neveznek.
Kívánatos tanácsadói segítség az empowerment megtanítása a vezetőknek, (a dolgozók vagy az alsóbb szintű munkatársak felhatalmazása és képessé tétele önálló munkavégzésre). Ennek következménye, hogy a közép- és alsóbb szintű vezetői tréningek jelentősége megnő. A megfelelő vezetői stílusok használatára, vezetők a delegálásra való megtanítása, fontos szerepet kap a vezetői tréningeken. Olyan képzések, amelyek a dolgozókat is érintik és segítik a dolgozók bevonását, ill. a dolgozókban levő kreativitást felszabadítani, mint például a problémamegoldás Kaizen bevezetése az egyik legfontosabb beavatkozás lehet. A vállalatoknál ebben az életciklusban kulcsfontosságú a veszteségek folyamatos csökkentése, ennek a célnak a megvalósításában sokat segíthet a Lean-menedzsment filozófiájának és módszereinek alkalmazása. Szintén hasznos lehet a folyamatos fejlesztés és a vevőközpontúság kialakítása és megőrzése érdekében a TQM, Six Sigma menedzsment módszereinek bevezetése (lsd. Fogalomtár).
A szervezet versenyképességének megőrzése érdekében fontos a működés folyamatos mérése (mutatószám rendszerek, Balanced Scorecard, folyamatmérési rendszer kialakítása), nyomon követése és összemérése más szervezetekkel (benchmarking).
A hierarchikus alá – fölé rendeltségi rendszerek átszervezése, részegységek életkori harmóniájának biztosítása a másik nagy lehetőség a szervezetet a felnőtt életkorban való megtartásában.
Ebben segítség a projektmenedzsment elterjesztése a teljes szervezetben. Sok vállalatnál alakul ki ebben az időben mátrix rendszerű feladatorientált szervezet. Ez egyben hierarchikus és tevékenység orientált is. A vállalat vezetése és a tanácsadó együttes feladata folyamatosan figyelni a szervezet divízió portfolióját. Úgy is felfoghatjuk ezt, mint egy portfolió mátrixot, ld. Boston Consulting Mátrix – a szervezet akkor nem fog elöregedni, ha mindig vannak olyan új divíziók, amelyek idővel a kérdőjelből „sztárrá”, majd „fejőstehénné” válhatnak. Ez a sokféle életkorban lévő diviziók portfóliója fogja biztosítani a szervezet állandó fiatalon tartását.
Ebben az állandó megújulási folyamatban hasznos tanácsadói segítség a vállalati problémafeltáró workshopok és esetenként az ún. Open Space rendezvények.
A képzés szerepe felerősödik, értékké válik, hiszen ma már a tulajdonosok egy jól képzett vezetői csapatnak bízhatnak, akik általában fizetett alkalmazottak, nem tulajdonosok, hiszen a tinédzser korszakban a tulajdonosok nagy része levált a szervezetről.
3.5. A megállapodott szervezet
3.5.1.A megállapodott szervezet jellemzői
A megállapodott szervezetben az elnehezülés következtében a vállalkozó szerep, a kockázatvállalás csökken, felerősödik azonban az integrációs szerep. A szervezet „túlszerveződik”, megjelennek a precedensek a múltból. A szervezetben kevés a konfliktus, hiszen a szervezet egyre inkább befelé figyel és egyre erősebben integrálja a benne dolgozókat. Ez az a típusú szervezet, amelyben látszatra minden tökéletes. Az emberek szeretnek a szervezetben dolgozni, jól érzik magukat, a szervezet ráadásul nagyon jól működik. A szervezetnek stabil a pozíciója, erős a piacon, biztonságérzete van, de már kimutatható a csökkenés pl. a kutatásban, amely a profitabilitást is okozhatja. Egyre kevesebb figyelmet kap a szervezet környezete és a jövő építése, ami veszélyt jelent a vállalatra. A szervezetben mind inkább fontosabbá válik az ROI (Return of Investment) mutató. Az átfogó, komplex vezetésfejlesztést egyre inkább a tréningek helyettesítik.
3.5.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások a megállapodott szervezeteknél
A legfontosabb dolog, amit a tanácsadók javasolhatnak, a decentralizálás, az alsóbb rétegekben szunnyadó kreativitás felszabadítása, a felhatalmazás erősítése az alsóbb rétegek irányába. Fejlesztenünk kell a szervezet realitásészlelését, hogy saját maga megérezze az ellustulását, elnehezülését. Ebben a szervezetben a külső tanácsadók bevonását és a képzéseket is általában tervszerűen szervezik, a beavatkozás formái hasonlóak, mint az előző életciklusban.
3.6.Az arisztokratikus szervezet
3.6.1. Az arisztokratikus szervezet jellemzői
Az arisztokratikus szervezetben is megfigyelhető a vállalkozó szerep visszaszorulása. Ez a fajta szervezet valójában már egy öregedő szervezet. Az eredmény-orientáció hanyatlása új kultúra létrejöttét eredményezi, a miről a hogyanra terelődik a hangsúly. Az arisztokratikus szervezetek irodái általában gazdagon díszítettek, olykor fellengzősek, hivalkodóak. A tárgyalók pl. nehéz mahagóni bútorzattal berendezettek, megfigyelhető az öltözködési kód megmerevedése. Egymás megszólítása egyre inkább formálissá válik, a titulusok használata kötelező. Az értekezletek kötöttek, a szervezeti szokások rituálékká alakulnak. A szervezetnek sok a likvid tőkéje, éppen ezért nehéz a szervezetben tanácsadói munkát végezni. A sok likvid tőke hamis illúziót kelthet a szervezetben, hogy a szervezet egészséges és stabil. Pedig a likvid tőke azt mutatja, hogy a vállalat a régi piacairól még rengeteg bevételt szerez még, de keveset költ a kockázatos új beruházásokra, vagy fejlesztésekre, innovációra. Jellemzően ezek a szervezetek drága tréningeket vesznek, és a szervezetben nem illik problémákról beszélni.
3.6.2.Szervezetfejlesztési beavatkozások az arisztokratikus szervezeteknél
A tanácsadó legnagyobb feladata ráébreszteni a vállalatot, hogy a vállalkozói szerep visszaszorult. Az ilyen típusú vállalatnál egy ún. Finzi-Continis probléma is jelentkezhet. A Finzi-Continisek nagyon gazdag olasz zsidó családok voltak a II. világháború idején. Miközben odakinn dühöngött a nácizmus, a család nem akart tudomást venni a külvilágról, bezárkóztak dúsgazdag palotáikba és úgy gondolták, hogy ha kizárják a kinti problémát, akkor az számukra nem is létezhet. A szörnyű vég azonban mégis bekövetkezett – az egész családot koncentrációs táborba szállították. Jellemző ez a szindróma az arisztokratikus életciklusban levő szervezetekre, akik nem hajlandóak szembenézni az öregedéssel, ezért segíteni kell őket, hogy elkerüljék azt, amikor a szembenézés már tragikussá válhat.
Ebben a fázisban fontos szerepe van a vezetést tudatosítani a 
problémáról és érzékennyé tenni azzal szemben: a meglévő problémákat fel kell tárni. A csapatmunka fejlesztése, a csapatépítő tréningek megnövekedése a szervezetben nagyon fontos elemmé válik, hiszen a vállalaton belül nem illik beszélni a problémákról. Nem illik jelezni azt, hogy a vállalat esetleg piacokat veszít a kevesebb innováció miatt, és esetleg baj van. A csapatépítő tréningek, esetleg outdoor tréningek a vállalaton kívül szervezett, a vezetőket összehozó team-building aktivitások nagy segítséget jelenthetnek egy olyan informális környezet megteremtéséhez, amelyben az egyes vezetők szabadon tudnak beszélgetni, elmondhatják megfigyeléseiket, és felszínre hozhatják a vállalatnál lappangó problémákat. Segíteni, erősíteni kell az építő kritikát a szervezeten belül . A szervezet szempontjából nagyon fontos a tanuló képesség és a rugalmasság erősítése. Ebben sokat segíthet a benchmarking alkalmazása, vevői és dolgozó elégedettségmérés, amely segítségével megismerhetjük azokat a fejlesztési lehetőségeket, amelyeken keresztül javítható a szervezet eredményessége és hatékonysága. Egy ilyen szervezet jó célpontja lehet radikális BPR programoknak, amelyeken keresztül felrázható, revitalizálható, megfelelő irányba állítható az elnehezült szervezet.
A változáskezelési workshopok és tréningek szerepe nagyon felerősödik. Jól használható módszerek a problémafeltárás névtelen csoportmunka technikával, az ún. vállalati Open space megmozdulások, amelyek „alulról” hozzák föl a kreativitást és a kezdeményező készséget, a különböző stratégiai műhelyek felsővezetőkkel, sőt a kutatás visszacsatolási beavatkozások, (survey feedback) is, amely a szervezet teljes keresztmetszetében lehetőséget ad a problémák felszínre hozásához, és amelyre reagálnia kell a vállalat felső vezetésének.
3.7. Az arisztokratikus szervezet bukása
3.7.1. Az arisztokratikus szervezet bukásának jellemzői
Amennyiben a vállalkozói szerep visszaszorul a szervezetben, a vállalat termékei elavulttá válnak a piacon, mivel az évek óta visszafogta az innovációt. Mindenki tudja, hogy előbb-utóbb komoly problémával kell szembenéznie a szervezetnek, hiszen senki nem tesz már semmit a fejlesztésért, csak formálisan. A „kapósabb” munkatársak felállnak, más lehetőségek után néznek. Kialakul az egymásra mutogatás, ekkor következik be az arisztokratikus szervezet bukása. Ezt a kort korai bürokráciának is hívjuk, amelyben az adminisztratív szerep válik a legerősebbé, lecsökken, vagy szinte teljesen eltűnik a teljesítmény és a vállalkozói szerep. A szervezetben felerősödik a paranoia, a „védd a hátam, én védem a tiedet”-attitűd, az egymás hibáztatása, háttérharcok, az egymás figyelése. Gyakran a legjobb emberek megfélemlítésére törekszenek, elbocsátások és elvándorlások történnek, elakadnak a kezdeményezések, sőt, jobb, ha a kezdeményezések megbuknak, hiszen ez esetben nincs értelme az egyéni kezdeményezéseknek. A vállalatnak legtöbb esetben az egyetlen megmaradt kreatív magját, a marketing területet is feloszlatják, hiszen rájuk fogják, hogy ők az okai annak, hogy a vállalat az évek alatt elveszítette a piacát. Ebben a helyzetben szinte természetes, hogy valakit hibáztatnak. Azonban a marketing terület feloszlatása a legutolsó kreatív mag szervezettől való elválását jelenti.
3.7.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások a korai bürokráciánál
Míg sok esetben alkalmazott, de nem javasolt szervezetfejlesztési megoldás az arisztokratikus szervezeteknél a vezetés lecserélése, addig elmondható, hogy a korai bürokrácia jegyeit magában hordozó, gyakran paranoiás szervezeteknél talán ez a legjobb és a leghatékonyabb megoldás. Sajnos, nagyon sok esetben a tulajdonosok az arisztokratikus szervezeteknél is „lefejezik” a menedzsmentet. A lecserélt vezetés helyére érkező új vezetők pontosan érzik, hogy velük ugyanez megtörténhet. Ez még inkább a problémák eltitkolásához és nem a problémákkal való szembenézéshez vezet. Sok esetben az új vezetés szintén érzi, hogy ideje véges, maximum néhány éve van, ezért gyökeres változtatásokat nem indítanak be a szervezetben. Az önmaga védelme és az adott pozíció kihasználása válik fontossá és arra való felkészülés, hogy amennyiben bekövetkezik egy újabb vezetői csere, akkor hol találhatnak új, jobb állást. Ezért ez nem ajánlott megoldás az arisztokratikus szervezetnél. A korai bürokráciában szenvedő szervezeteknél mindenféleképpen a legjobb megoldás a komplett vezetői gárda lecserélése, illetve az új vezetői gárda folyamatos segítése, hogy megújíthassák a szervezetet. Fontos beavatkozás lehet a vevőközpontúság erősítése a szervezeten belül és a vevőközpontú nagyobb hozzáadott értéket teremtő folyamatok kialakítása. Hasznos elemek programok lehetnek a célorientált konkrét TQM programok, illetve Lean Menedzsment bevezetése. Ezeknél a szervezeteknél fontos szerepe van a bizalom és a csapatmunka erősítésének, ezért a csapatépítő, konfliktuskezelési tréning hasznos eszközei lehetnek a szervezetfejlesztésének.
3.8. A bürokrácia kora
3.8.1. A bürokratikus szervezetet jellemzői
A bürokratikus szervezetek fő jellemzője az adminisztratív szerep. Ezek a cégek nem eredményorientáltak, nincs jellemzően csapatmunka. A 
szervezetet a rendszer fogja össze, mely formák és szabályok között él. A szervezetre jellemző a „papírimádat”. Mindenki csak a részfolyamatokat ismeri, sok esetben jellemző a szervezetre a teljes döntésképtelenség. A szervezetnek kevés a kapcsolata a külvilággal, az ügyfelek lejárják a lábukat, ha valamit el akarnak intézni. Sok esetben a szervezetben az ügyfél már csak egy hátráltató dolog. Jellemzőek a szervezetben az ellentmondó intézkedések, mindenféle kerülő utak és a szervezetben monopóliumok és kiskirályságok alakulnak ki.
A bürokratikus szervezeteket valamilyen céllal fenntartják, ezek lehetnek társadalmi, állami, munkaügyi célok (ld. nagy állami vállalatok, amelyek sok ezer embert alkalmaznak) vagy közszolgálati célok.
Ez a típusú szervezet leggyakrabban nem termel nyereséget. Mindaddig él, amíg a külső alapító fenntartja azt, és pénzt invesztál a szervezetbe. Mihelyst a szervezet tulajdonosa megszűnteti ezt a pénzbefektetést, a bürokratikus szervezeteket bezárják.
A bürokratikus szervezeteket az MBTI oldaláról vizsgálva megállapítható, hogy teljes egészében ellentéte a fiatalkori szervezeteknek. A szervezet már nem kifelé nyitott, hanem inkább zárkózott, introvertált. A szervezet múltbeli adatokból él, a szervezet rugalmatlan, rigid, teljes mértékben strukturált, sőt, túlstrukturált, a spontaneitásnak, rugalmasságnak helye nincs.
3.8.2. Szervezetfejlesztési beavatkozások a bürokratikus szervezeteknél
Ezeknél a vállalatoknál erősíteni kell a belső változási folyamatokat, támogatni kell az egyéni kezdeményezéseket. Mindezek mellett az ügyfélkultúra fejlesztése kiemelkedő fontosságú. A szervezetben meg kell teremteni a változásra képes egységeket: új divíziók, fiatal életkorban lévő szervezeti egységek kialakítására és védelmére terelődik a hangsúly.
Nagyon gyakran az igazi megoldást csak teljes körű szervezetfejlesztési beavatkozáson keresztül lehet elérni. Ez magában foglalja a folyamatok feltérképezését, a vállalat teljes átszervezését esetleg feldarabolását. Gyakran kényszerül ez a szervezet létszámleépítésre, sőt, a vállalat bizonyos területeit kiszervezik.
A bürokratikus szervezeteknél, akárcsak a korai bürokráciánál fontos szerepe van a vevőközpontúság és a piacorientáció erősítésének, ennek érdekében hasznos eszközök lehetnek a TQM programok, a piacorientált divízionális szervezetek kialakítása, a folyamatok fejlesztése, folyamatos hatékonyságnövelése a vevői és tulajdonosi igényeknek megfelelően.
Összefoglalásként elmondhatjuk, hogy egy vállalati vezetőnek, egy belső vagy külső tanácsadónak nagyon fontos látni a szervezetének fejlettségét és ennek megfelelően kell kialakítani az alkalmazott fejlesztési módszereket. Egy hibás szervezetfejlesztési beavatkozás több kárt is okozhat, mintha nem tettünk volna semmit. Más oldalról tapasztalataink alapján viszont úgy érezzük, az életciklust nem lehet külső erővel egy erre a célra kifejlesztett speciális beavatkozási módszerrel megváltoztatni. Az nem véletlen, hanem szükségszerű, hogy bizonyos életciklusokban a szervezetek máshogy viselkednek. A szervezetekben más-más komponensek más-más preferenciák, problémák, hiányosságok, hibás folyamatok kerülnek előtérbe. Ezek természetes jelenségeknek tűnnek, és azért nagyon fontosak, mert abban az adott életciklusban szükségesek ahhoz, hogy a szervezet túléljen, belső vagy külső erőforrásból merítve fejlődhessen, szervezeten belül ill. szervezeten kívül tanulhasson, és hibáin, hiányosságain továbbléphessen.
Szerzőről:
Az ImproversGroup alapítója és tanácsadója. Tanácsadói tevékenysége: stratégiai menedzsment, marketing kommunikáció, tárgyalástechnika, üzleti kommunikáció. Tanulmányokat folytatott az Egyesült Államokban. Tanácsadóként együtt dolgozott Ichak Adizessel. Tréner és tanácsadó képzésen vett részt Nagy-Britanniában és Portugáliában. CHAMP-tanácsadó. Tagja az Amerikai Menedzsment Intézetnek, valamint a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társaságának. A Joint Venture Szövetség oktatási tanácsadója. Magyar Közigazgatási Intézet Közigazgatási Továbbképzési Kollégiumának és a Német Projektmenedzser Szövetség akkreditált oktatója.
Ha szeretne még több érdekes cikket és személyre szóló ajánlatokat kapni, akkor iratkozzon fel hírlevelünkre is!