A vezetőknek általában rengeteg időbe és energiába telik, hogy munkatársaik figyelmét az eredményeken tartsák, hisz ennek hiánya jelentős erőforrás-elszívó tényező a vállalat teljesítményére nézve. Létfontosságú lenne ezért a menedzserek számára az embereikben rejlő potenciál felszabadítása, és annak biztosítása, hogy a dolgozók összhangban érezzék magukat a vállalat jövőképével és céljaival. Mégis, hogyan tegyék ezt?
Kézenfekvő válasznak tűnik: különféle fejlesztési programokkal. Viszont sok vezető – érthetően – úgy véli, a vállalat egyszerűen nem engedheti meg magának, hogy erőforrásait fejlesztésre irányítsa. Ám a korlátok nem csak pénzügyi természetűek. Ugyanilyen értékesnek tartják a menedzserek azt az időt, amit munkatársaik a tréningeken töltenének. Csakhogy paradox módon, pont ezen erőforrások korlátozottsága miatt fontos a vezetőknek, hogy a legtöbbet hozzák ki munkavállalóikból.
Ha tehát a tréningek és fejlesztések ennyire fontosak, egyszerűen arról lenne szó, hogy a legtöbb vállalat rövidlátó módon nem fordít ezekre elegendő pénzt és időt? Sajnos sokkal inkább az a helyzet, hogy a legtöbb tréningprogram nem vezeti el a résztvevőket valódi, maradandó változáshoz vagy kézzelfogható üzleti eredményhez. Nem csoda, ha ezt látva, a vezetők vonakodnak attól, hogy korlátozott erőforrásaikat tréningekbe fektessék. A kérdés tehát: miért nem hozza sok fejlesztési program a várt eredményeket?
A tréningprogramokat és az oktatott technikákat aláássa egy kevéssé ismert, mégis mindenhol jelenlévő probléma: az önámítás. A magyarul Vezetők a dobozban címmel megjelent könyv ezt a problémát járja körül. Levezeti az önámítás okát, bemutatja hatását a munkahelyen, és megjeleníti a megoldást, hogy miként lehet elkerülni.
Az önámítás jelenségét a szervezetekben gyakran „ellenállásként” diagnosztizálják. Arról az állapotról van szó, amikor mi okozunk valamilyen problémát, mégsem tudunk róla, sokszor még arról sem, hogy a probléma létezik. A saját hatásunk iránt való vakságot sok néven nevezték már, mi a „befelé irányuló szemléletmód” kifejezést fogjuk használni. A továbbiakban Michael Lazannal közlünk egy interjút, aki az Arbinger Intézet szervezeti szolgáltatások vezérigazgatóhelyettese, és aki megszámlálhatatlan szervezetben járult hozzá a szervezeti teljesítmény javulásához azáltal, hogy elősegítette a „kifelé irányuló szemléletmódra” való átváltást.
Miként rombolja a befelé irányuló szemléletmód a szervezeti hatékonyságot?
Megakadályozza, hogy az emberek figyelme a szervezet eredményeire fókuszáljon. Sőt, pontosan az ellenkezőjét okozza: a befelé irányuló szemléletmód velejárója, hogy az emberek figyelme önmagukra és saját egyéni „tevékenységeikre” irányul. Az teszi ezt a jelenséget igazán rombolóvá, hogy mindannyian szenvedünk ettől a problémától, legalább valamilyen mértékben. Ez a szinte teljesen általánosan elterjedt, önmagunkra irányuló figyelem idézi elő szinte az összes emberi problémát, melyekkel a szervezetekben általában találkozunk: a nem megfelelő együttműködéstől és kommunikációtól kezdve a személyek vagy részlegek közötti konfliktusokon át az elszámoltathatóságra és felelősségvállalásra vonatkozó vagy vezetésbeli hiányosságokig.
Hogyan függ össze ez a probléma a tréningprogramok és személyzeti fejlesztések többségének eredménytelenségével?
Vegyük példaként, hogy egy vállalat elindít mondjuk egy kommunikációt fejlesztő vagy a csapatmunka fontosságát kidomborító tréningprogramot. Még akkor is, ha az átadott technikák helyesek és a tananyag megalapozott, elég világos, hogy az az alkalmazott, akinek figyelme önmagára és saját, személyes szükségleteire irányul, nem igazán képes ezeket a stratégiákat hatékonyan magáévá tenni. A munkatársak önmagukra irányuló figyelme egyben azt is jelenti, hogy valószínűleg nem tudnak ezzel egyidőben a szervezet nagyobb céljaira és eredményeire fókuszálni.
Miért alakul ez így?
Egy konkrét, de tipikus példa: ismerek egy vállalatot, amely kb. 130 munkavállalót foglalkoztat. A vállalat kultúrája arra készteti az embereket, hogy a tulajdonos kegyeit keressék. Emiatt sok klikk alakult ki, a középvezetők leginkább saját helyzetükkel foglalkoznak, sőt gyakran egyenesen fenyegetve érzik magukat azok által a kollégáik által, akik esetleg többet tesznek le az asztalra. Mintha mindenki magáért dolgozna, miközben a középvezetők teljesítménye gyenge. Ez a kreativitás, az innováció és a bizalom alacsony szintjéhez, és egyéb emberi problémákhoz vezet. A vállalat tulajdonosa ennélfogva gyakorlatilag egyedül viseli a felelősséget az új gondolatokért, és személyesen próbálja az alkalmazottakat motiválni, miközben folyamatosan panaszkodik, hogy a középvezetők nem gondolkodnak függetlenül és nincs jövőképük. Még ennél is többet panaszkodik a véget nem érő szervezeti konfliktusokra, melyekkel neki kell megbirkóznia.
Hogyan kapcsolódik ez a problémakör a szemléletmód kérdéséhez?
Maradjunk az előbbi példánál. Ha ebben a szervezetben mondjuk az üzemeltetési igazgatót zavarja a marketing igazgató – nevezzük Zoltánnak – viselkedésmódja, és ezért Zoltánt például barátságtalannak és rossz csapatjátékosnak látja, akkor kerülni fogja őt, minimális segítséget nyújt neki, másoknak panaszkodni fog a munkájáról. Nem lepődünk meg ezek után, ha Zoltán úgy látja, hogy az üzemeltetési igazgató makacs, nehéz vele együtt dolgozni, nem foglalkozik mások szükségleteivel. Ha tehát ilyennek látja az üzemeltetési igazgatót, ez vajon arra motiválja-e Zoltánt, hogy az üzemeltetési igazgatóval barátságosabb, és jobb csapatjátékos legyen? Természetesen nem. Sőt, Zoltán valószínűleg épp ellenkezőleg fog viselkedni, még inkább úgy, mit ami zavarja az üzemeltetési igazgatót. Ez az ördögi kör pedig akár vég nélkül folytatódhat. Mindketten csak a saját igazukat képesek meglátni, és azt, hogy a másik hogyan nehezíti meg az életüket. Mindketten csapdába kerültek, csak önmagukat érzékelik és azt gondolják, hogy amit tesznek, az jó és helyes.
Az ilyenfajta konfliktusok tipikusak ennél a vállalatnál. Az eredmény, hogy olyan ügyek elintézése, amelyek percek alatt megoldhatóak lennének egy telefonhívással, napokba és hosszú email-váltásokba telik, sőt legtöbbször magának a tulajdonosnak kell közbelépnie. Ez a működési minta jelentős költségekkel jár és komoly visszafogó erőt jelent számos, ügyfeleket szolgáló kezdeményezésre nézve és sajnos egyáltalán nem ritka akár a kis-, akár a nagyvállalatok körében. Valójában, sok kkv épp ezek miatt a romboló működési minták miatt megy tönkre.
Mit tehetünk, ha befelé irányuló szemléletmód jellemzi a saját szervezetünket?
Az első lépés, hogy a szervezet vezetői és munkatársai megértsék ennek a problémának a természetét és felismerjék, hogyan ássa alá ez a jelenség az egyéni és a közös teljesítményt. Ezután meg kell tanulniuk és be kell vezetniük egy olyan rendszert, amely az emberek figyelmét folyamatosan a szervezet céljaira irányítja és azon tartja és az ilyenfajta romboló mintákat minimálisra csökkenti. Még konkrétabban, mindenkinek meg kell megtanulnia más módon viszonyulni az ügyfelekhez, a mukatársakhoz, a saját csapattársakhoz és a vezetőkhöz. Ez a rendszer rákényszeríti az alkalmazottakat, hogy az eredményekre fókuszáljanak, és látványosan megemeli egy egész sor üzleti döntés vagy személyzeti feladat minőségét, beleértve a toborzást és kiválasztást, az elbocsátást és a teljesítményértékelési folyamatokat.
Szinte túl jónak hangzik, hogy igaz legyen. Tényleg működik ez a gyakorlatban?
Sokat hallom ezt a kérdést, amikor valaki először találkozik a megközelítésünkkel. Szerencsére, azoknak a szervezeteknek, akik velünk dolgoztak, az a tapaszalata, hogy ez nem csupán fantázia, a kifelé irányuló szemléletmód valóban működik. Az Arbinger egyedi megközelítése képes arra, hogy szemléletváltást idézzen elő a szervezetekben – egyszerre több csatornán keresztül, beleértve a tréning, a tanácsadás, a coaching és az új eszközök bevezetése által adott lehetőségeket –, és úgy alakítsa át a vállalati környezetet, hogy az eredményesség folyamatosan javuljon. A szervezeti vezetőket meg kell erősíteni és fel kell hatalmazni arra, hogy céljaik és víziójuk megvalósítása irányában haladjanak. Ez csupán abban a mértékben lehetséges, amennyire ők képesek elősegíteni, hogy munkatársaik figyelme ne saját magukra irányuljon. Célunk, hogy segítsük őket ebben.
Amennyiben szeretne Ön is Arbinger képzésen részt venni kattintson ide!
Az eredeti cikk letölthető a www.arbinger.com honlapról.
A módszertanról és az Arbinger képzésekről bővebben ide kattintva olvashat!
Az Arbinger Intézet magyarországi képviselője az Improvers Group.
Ha szeretne még több érdekes cikket és személyre szóló ajánlatokat kapni, akkor iratkozzon fel hírlevelünkre is!