A szervezeti bizalom egyfajta „ragasztó” a csapaton belül. Kutatások bizonyították, hogy amint nő a bizalom a szervezetben, a dolgozók elkötelezettsége is vele együtt emelkedik. Sőt, 10% bizalmi szint emelkedés közel 36%-os fizetésemeléssel egyenrangú hatást gyakorol a dolgozói elégedettségére. Persze a kutatási eredmények elemzése nélkül is belátható, hogy a munkatársak egymásba és feletteseikbe vetett bizalma alapvetően befolyásolja a munkahelyi légkört, a csapatszellemet és így közvetetten a vállalat sikerességét is. A személyes kapcsolatok sajátosságaként értelmezhető, munkatársak közötti kölcsönös bizalom, az empátia, az egymás iránti megértés, a szimpátia mind egy tőről fakadnak, hiszen ilyen személyes kötődések nélkül nehezen mennének a közös munkák, együttműködések, de még az üzleti kapcsolatok is.

Más nemzetközi kutatások eredményei szerint csak az alkalmazottak 51%-a bízik a cége felsővezetésében, és csupán 36% százalék gondolja úgy, hogy a vezetők őszintén és tisztességesen cselekszenek. Ez az ijesztően alacsony arány felveti a kérdést, vajon mi a helyzet a többi dolgozóval?! Ha a bizalom ennyire fontos a kapcsolatokban, hogyan lehet egyáltalán vezetni embereket úgy, hogy ők nem bíznak a főnökükben?! Kétségtelen, hogy a hiánya komoly kihívások elé állítja a szervezet minden tagját. A bizalomhiánynak olyan súlyos következményei lehetnek, mint az indokolatlanul szigorú belső szabályok, gyakori konfliktusok, a kooperativitás és rugalmasság abszolút hiánya, az innovációra való nyitottság csökkenése, egymás hibáztatása, az önámító szemléletmód és a negatív sztereotípiák becsontosodása és az ezekből fakadó hatékonyságcsökkenés. Gondoljunk csak be, ez mennyi felesleges energiát, időt emészt fel a dolgozók részéről, és mi lenne, ha ezt mind produktív munkába fektetnék inkább?!

Mikor a munkatársak bíznak egymásban, ahelyett, hogy taktikáznának, versengenének, vagy manipulatívan, gyanakvóan, netán rosszindulatúan viselkednének egymással szemben, sokkal együttműködőbb, segítőkészebb magatartást és viselkedésmintákat követnek, ez mindenképpen magasabb effektivitást, azaz hatékonyabb munkavégzést eredményez. Nem is beszélve arról, hogy egy ilyen emberközpontú, kölcsönös bizalomra épülő munkahelyi légkörben mindenki szívesebben dolgozik.

Mi kell ahhoz, hogy jobban bízzunk egymásban a munkahelyen?

Jobban meg kell ismernünk egymást
Bennünk emberekben genetikailag kódolva van, hogy nem bízunk az idegenekben. A közös élmények, emlékek, a közös pontok, azonosságok, az egymáshoz való kapcsolódás azonban segítenek jobban megismerni a kollégákat és megérteni a másik reakcióját, viselkedését az egyes szituációkban. Ha ismerjük egymást, tudunk arra következtetni, mik lehetnek a másik szándékai és várhatóan hogyan fog dönteni, viselkedni egy adott helyzetben. A bizalom éppen erről szól, hogy van egyfajta előrejelzésünk a másik cselekedeteire és magatartására vonatkozóan. Ha a várakozásainknak megfelelően viselkedik, azzal erősíti a belé vetett bizalmunkat, ha azzal ellenkezően cselekszik, csalódást okoz és ez a bizalom megingásához vagy akár elvesztéséhez is vezethet. A csapatmunkák során elengedhetetlen, hogy ha rábízok egy feladatot a másikra, akkor tudom, milyen segítségre és teljesítményre számíthatok tőle. Minden munkával kapcsolatos egyeztetés, kommunikáció is sokkal gördülékenyebb, ha jól ismerjük egymás, ha egy nyelvet beszélünk, ha fél szavakból is értjük egymást. A csapatépítő tréningek, céges kirándulások, családi napok tehát nem véletlenül gyakran alkalmazott és hatékony megoldások akkor, amikor közelebb kell hozni a munkatársakat egymáshoz.

Mindenki a számára ideális munkakörben dolgozzon
A csapat egy különleges állapot, sokkal több, mint emberek összessége, de jó, ha tudjuk, hogy senki nem alkalmas mindenre. A velünk született tulajdonságaink, képességeink alkalmassá tesznek bennünket arra, hogy bizonyos funkciókat egy csapatban jobban lássunk el másoknál. Ha ennek megfelelő szerepbe kerül valaki, az nagyban segíti az elköteleződés és a csapaton belüli bizalom kialakulását. Ehhez vezetőként ismernünk kell a beosztottak munkamotivációit, kompetenciáit és a csapatban betöltött szerepüket. Törekednünk kell egy ütőképes, jó csoportdinamikával rendelkező csapat összeállítására, amihez szükséges a csapattagok szereptisztázottsága, a transzparens és elfogadott felelősségi, illetékességi és feladatkörök. Ha úgy érzik az emberek, hogy mindenki a képességeinek megfelelő munkakörben dolgozik és az elért teljesítményei, érdemei szerint részesül az elismerésben, az mindenképpen hozzájárul a szervezeti bizalom erősödéséhez.

Kellenek a közösnek vallott értékek
A közös viselkedési minták, a másik fél normáihoz, értékeihez, sőt a vállalati kultúrához való igazodás hosszú távon szintén erősítheti a munkatársak egymásba vetett bizalmát. Az efféle közös nyelvezetre és értékrendszerre támaszkodva bármilyen kritikus helyzetben is számolhatunk azzal, hogy munkatársunk a közös értékek szellemében hoz döntéseket és a várakozásainknak megfelelően cselekszik. Ezt az értékek mentén kialakuló bizalmat a múltbéli pozitív tapasztalataink egyre inkább megerősítik.

Dan Ariely „Hogyan csalnak a becsületesek” című kutatása szerint a leghatékonyabb módszer, amely csökkentette a csalás mértékét, ha rávették a résztvevőket, hogy gondolják végig a becsületességgel kapcsolatos normáikat, és pl. becsületkódexet írattak alá a résztvevőkkel. Vagyis senki nem tartotta helyesnek a csalást, csak ezt fel kellett idézni bennük.

A vezetők felelőssége az, hogy úgy idézzék fel a csapatban a normákat, értékeket hogy az se nevetséges, se unalmas ne legyen. A vállalati értékeket, normákat illetően alapvető elvárás a vezetőkkel szemben, hogy feddhetetlen, példamutató magatartással járjanak az élen. Néha azonban ez sem elég ahhoz, hogy a dolgozók is felismerjék és magukévá tegyék a követendő viselkedésmintákat. Manapság egyre több vállalatnál látom a közös helyiségek, irodák, előterek falain a büszkén felvállalt, közösnek vallott értékeket felfestve, kitáblázva. Ez egy nagyon jó irány, feltéve, hogy valóban minden dolgozó tud azonosulni vele. A vállalati értékek azonban sosem attól válnak közössé, hogy a cégvezető megálmodja és a falra festi őket. Egy közös csapatépítő, kultúra-fejlesztő tréningen, vagy egy stratégia-alkotó workshopon azonban már lehet ezzel a témával dolgozni. Elengedhetetlen, hogy a munkatársak egyértelműen definiálják azokat a részben megfoghatatlan fogalmakat, melyeket konszenzusra jutva közös vállalati értékként határoznak meg.  

Többször kell személyesen kommunikálnunk egymással
A kommunikációból fakadó bizalom azt jelenti, hogy a munkatársak rendszeresen és proaktívan keresik egymást, és ez a hatékony információcsere már eleve megelőzi a félreértésekből, információhiányokból fakadó konfliktusokat. Ha a munkatársak könnyedén kommunikálhatnak egymással közvetlenül is, elkerülhetőek a felesleges e-mailezgetések, levelezések, telefonhívások, ahol a látható metakommunikáció hiánya sokszor megnehezíti az érzések, attitűdök közvetítését. Szóban, személyesen sokkal könnyebb bizonyítani segítőkészségünket és együttműködési hajlandóságunkat, még akkor is, ha nem értünk egyet egy adott témában. Ha a személyes kapcsolattartásra a munkahelyi környezet, az infrastruktúra (pl. külön irodák) nem ad lehetőséget, akkor több napindító, hétindító, hétzáró stb. “mini meeting” szervezésével kell egy légtérbe terelni a munkatársakat, ahol van lehetőségük a személyes kontaktusra is. Persze az ilyen megbeszéléseket vezetőként mindig moderálni kell, nehogy elhúzódjanak és a napi operatív munka rovására menjenek, vagy az effektivitást csökkentő állandó “meetingelésekbe” sodorjuk a csapatokat. A személyes kommunikáció viszont sok esetben jóval gyorsabb, lényegretörőbb és így hatékonyabb is tud lenni, mint a hosszú körmondatokban megfogalmazott céges e-mailek.

Céges e-mail levelezés alapszabályai a bizalomépítés szempontjából

• Ha két levélváltás után sem értünk egyet egy témában, akkor kötelező a személyes egyeztetés!
• Tiszteljük egymás idejét annyira, hogy mindig csak az illetékes kollégának címezzük levelünket!
• Ne küldjünk feleslegesen “Send to All/Levél Mindenkinek” leveleket!
• Ne tegyük indokolatlanul CC-be/Másolatba a másik fél főnökét, közvetlen munkatársait!
• Ne éljünk vissza a “Bcc/Titkos másolat” funkcióval!
• Csak objektíve indokolt esetben jelezzük a levél megjelölésével, vagy a címsorban a fontosságot vagy sürgősséget. Aki állandóan “SOS” címmel ír levelet, arra egy idő után immunisak lesznek a kollégái és nem bíznak majd reális értékítéletében.

Ha egy vezető szeretné javítani a csapatán belüli bizalmi szintet, akkor ahhoz magas szintű érzelmi intelligenciára – önismeretre, tudatosságra, emberismeretre, empátiára, illetve coaching szemléletű beszélgetések és team meetingek vezetéséhez való képességre van szüksége. Nyílt, őszinte, asszertív kommunikációval és sok-sok nyitott kérdéssel fel kell tárnia a csapaton belüli elakadásokat, korlátozó hiedelmeket, személyi ellentéteket és az esetleges konfliktusok, motivációs problémák mélyben meghúzódó valódi okait, hiszek ezek nélkül csak a felszínt kapargatja.

A fentieket összefoglalva az elköteleződés nem csak a munkáltató iránt fontos, hanem a munkatársak közötti kapcsolatokban is. A tudat, hogy bármilyen feladatban, kihívásban számíthatunk munkatársaink pozitív, konstruktív hozzáállására, segítőkészségére, együttműködésére, alapvetően befolyásolja a munkahely atmoszféráját és azt, hogy képesek vagyunk-e gyökereket ereszteni, vagy szívesen képzeljük-e el hosszú távú karrierünket az adott munkahelyen.

Ha Ön munkáltatóként szeretne kiemelt figyelmet fordítani egy bizalomra épülő, emberközpontú, motiváló és munkatársi elkötelezettséget támogató vállalati kultúra építésére, ismerkedjen meg az Arbinger és N.E.W.S. ™ vállalati kultúrafejlesztő programjainkkal!    

írta: Maczkó Nóra