Jól ismert kihívás a HR-vezetők számára, hogy miképp prezentálhatnák javaslataikat döntéshozóiknak pozitív eredményű üzleti esetként. Bizonyos problémák kimutatható veszteségként jelentkezhetnek, amit a kompetenciavezetők mérnek is. Azonban egy szervezetfejlesztési megoldás várható megtérülését bemutatni meglehetősen nehéz feladat. Számokra váltva mutatjuk be, mennyibe kerül az ilyen fejlesztés elmaradása, és mennyit hoz, ha invesztálunk a szervezet működésébe.

Szinte minden munkáltató munkaerőhiánnyal küzd. A hiányzó létszám pótlására különböző megoldások léteznek, nem egyszer kényszermegoldások is szerepet kapnak. A munkaerőkölcsönzés vagy túlóra költségei, illetve az olyan, kényszerűségből elviselt jelenségek, mint a fluktuáció és a hiányzás hatásai azonban ritkán kerülnek egyszerre és átlátható módon a vezetők elé.

A hosszú távú megoldási lehetőségek, például a szervezetfejlesztés, a vállalati kultúra fejlesztése jól kalkulálható és látható költségként jelennek meg, viszont ezt elég nehéz a költséghatékonyság jegyében elfogadtatni. Különösen úgy, hogy megszorítások idején rendszerint a képzési-fejlesztési célokra tervezett HR-költségek esnek elsőként „áldozatul”, a vezetők ezeket a kiadásokat gondolkodás nélkül söprik le az asztalról.

Most egy átlagos magyarországi termelőüzem példáján keresztül mutatjuk be részletesebben, hová is vezethet, illetve mennyibe kerülhet ez a megközelítés. (Az itt bemutatott költségek szigorúan a munkaerőköltségekre szorítkoztak, nem vettük figyelembe az esetleges minőségi hibák, selejt, rendkívüli kiszállítások és a vevői csalódottság költségeit.)

Mennyi az annyi egy átlagos gyár esetében?

Legyen az üzem termelési létszáma 1500 fő, amely 1250 saját, illetve 120 magyar és 130 szerződött külföldi dolgozóból áll. Havi bérköltségként feltételezzünk 420.000 Ft-ot a saját, 680.000 Ft-ot a bérelt magyar, és 550.000 Ft-ot a saját vendégmunkás külföldi munkavállalók esetében fejenként. (Természetesen az élet része bizonyos mennyiségű kölcsönzött létszám, túlóra, hiányzás, és fluktuáció, így az olvasó kedvére arányosíthatja saját vállalatára jellemző szintekhez a példában kalkulált összegeket.)

A munkaerőhiány égető problémájának megoldására a vállalatok tehát bérelt munkaerővel, vendégmunkásokkal, és túlórákkal igyekeznek pótolni hiányzó kapacitásukat. Mint látni fogjuk, mindegyik igen költséges módszer. További kihívást jelent a hiányzás és a fluktuáció, szintén jelentős többletköltséget okozva. Tekintsük először is át mindezek költségeit egy lapon, nem elveszve a részletekben, hanem afféle „MBA” gondolkodásmóddal.

A munkaerőkölcsönzés költségei

Talán meglepő, de tapasztalataink azt mutatják, hogy a külföldi munkavállalók költsége – sok esetben a tengerentúlról való utazásokat, szállásoltatást is beleszámítva – alacsonyabb, mint a magyar munkaerőkölcsönzők által kért költség. Viszont a bérelt munkaerő elkötelezettségi szintjét alacsonyabbnak írták le a HR vezetők. Külföldi létszám esetében bonyodalmakat okoz továbbá az utaztatás, a szállás megszervezése, a kulturális különbözőségekből eredő konfliktusok, és nem utolsó sorban a nyelvi szakadék. Viszont bizonyos iparágakban, ahol a termelés volumene nem előre jelezhető módon és gyorsan változik, szükséges lehet „puffer létszámként” bizonyos százalékban kölcsönzött munkaerőt alkalmazni. Egyes vállalatok kiválasztási módszerként is alkalmazzák a kölcsönzést, munkaviszonyt ajánlva a jól bevált jelölteknek. Ezektől a megfontolásoktól jelen esettanulmányban eltekintünk.

Példa vállalatunk tehát 12 hónapos évvel számolva csaknem 580 millió forint többlet munkaerőköltséggel szembesül azért, mert nem tudja létszámát kizárólag saját dolgozókból biztosítani. Egy esetleges 13. havi bérrel számolva az összeg, már bőven 600 millió forint fölé kerül éves szinten.

A túlóra költségei

A túlóra gyors és kényelmes megoldásnak tűnik, ami gyakran találkozik a dolgozói igényekkel, a magasabb havi bér elérése érdekében. Olyan helyzet sem ritka, amikor a medián alá eső béreket kell túlórával kipótolni.

Viszont ekkor nem történik más, mint egy már elkövetett hibát – elmaradt bérfejlesztés – egy másik hibával, a magasan tartott túlórával igyekeznek kijavítani.

Ennek extrém megnyilvánulása az, amikor garantált túlóra ígéretével toboroznak új munkaerőt a munkáltatók.

A példavállalat létszáma alapján a normál munkaórákon felül 1% túlóra becsült éves költsége 100 millió forint. A gyakorlatban nem ritka a 6-8%-os túlóra mérték sem, így ezzel a magasabb számmal számolva akár 800 millió forintra is rúghat a túlóra éves költsége. Amennyiben jelen példánknál maradva 4% mértékű túlórát a működés normál velejárójának tekintünk, a rossz gyakorlat következtében előálló többlet túlóra éves költsége átlagosan 400 millió forint lesz.

A fluktuáció költségei

A vállalati HR vezetők jellemző es gyakori átlag számnak tartják az éves 30%-os fluktuációt, és egyetértenek azzal a megállapítással, hogy akar négy havi bérköltségnek megfelelő a pótlási költség, ide értve a keresés, a beilleszkedés és betanulás költségeit. Példánknál maradva, és csak a magyar létszámmal számolva, a fluktuáció éves költsége modell cégünknél meghaladja a 650 millió forintot.

A hiányzás költségei

A hiányzás az élet természetes része, értéke sok változótól függ. Azt is tudjuk, hogy

az esetek nagy többségében a magas hiányzási ráta tipikusan nem valódi betegségeknek tudható be, hanem valamilyen nagyobb probléma tünete.

Akárcsak a magas láz, jelzi a betegséget. Ha egyszerű megközelítést alkalmazunk, és eltekintünk attól, hogy mekkora részt fedez az állam, és mekkora részt vállalnak a munkáltatók, tekinthetünk a hiányzó százalékra úgy, mint plusz létszámigény, tehát újabb dolgozókat kell felvenni a kiesők pótlására.

Példánknál maradva 6% hiányzás csak a saját állományt tekintve 430 millió forintos éves költség. Ha a fele hiányzási rátát elkerülhetetlennek tekintjük is, több mint 200 millió forint az elkerülhető, megelőzhető költség.

Több százmillió forint fogható meg

A példában szereplő vállalatunk adatait összegezve a HR-vezető tehát a következő esettanulmányt teheti le a vezetőség asztalára:

• A hiányzó létszám pótlása bérelt munkaerővel és vendégmunkásokkal, illetve többlet túlóra alkalmazásával 580+400 millió forint évente, azaz 980 millió forint többlet költséget jelent. A fluktuáció és a terv fölötti mértékű hiányzás ezt további 650+200, azaz 850 millió forinttal súlyosbítja minden évben.
• Ha szervezetfejlesztéssel javíthatnánk a vállalati kultúrát, folyamatainkat, a megtartóerőt, jól látható, hogy több mint 1,8 milliárd forint éves összegre lenne hatással ez a beavatkozás, ami kétségtelenül megtakarítást is eredményezne.
• A vállalati kultúra, illetve a munkahelyi légkör javulása kevesebb hiányzásban, alacsonyabb fluktuációban jelenne meg, így egy 20%-os mértékű javulás ezekben a számokban teljesen reális, mely éves szinten 320 millió forint megtakarítást eredményezne.

A befektetés nagyságrendje töredéke a várható haszonnak

Egy komoly szervezetfejlesztési projekt átlagos éves költsége 30-50 millió forint a választott módszerektől, szakmai koncepciótól függően. Tehát a vállalati kultúra, vagy ha úgy tetszik,

a humánerő fejlesztésébe fektetett tőke legalább hatszorosan térül meg egyazon évben, míg a változás eredménye több éven át érezhető előnyként jelenik majd meg.

Az Improvers csoport és a Human Mátrix által kidolgozott Komplex Vállalati Diagnóziseszközét már több mint 40 magyarországi vállalat alkalmazta. Több mint 10.000 válaszadó visszajelzéseit elemezve világosan kirajzolódik a különbség a vállalatok legjobban teljesítő felső 20%-a és az országos átlag között. Az adatok alapján relatíve kicsi, csak 14% eltérés mutatkozik a bérek és juttatások motiváló, megtartó szintje tekintetében a két csoport között. Ahol a legjobban teljesítő 20 % „elhúz” a mezőny mellett, az a csapathatás és a vállalati kultúra területei. Itt a különbség mértéke már 34%-os az országos átlaghoz képest. A vállalati kultúra pedig nem más, mint a vezetők mindennapi viselkedésének hatása és visszatükröződése a szervezetben.

Amennyiben az esettanulmányunk kapcsán további kérdései lennének, vagy érdeklődik szervezetfejlesztési megoldásaink, vagy a Komplex Vállalati Diagnózisuk iránt, kérje díjmentes konzultációnkat a 3620 344 6441-es telefonszámon.

Ha Ön munkáltatóként szeretne kiemelt figyelmet fordítani egy bizalomra épülő, emberközpontú, motiváló és munkatársi elkötelezettséget támogató vállalati kultúra építésére, ismerkedjen meg az Arbinger és N.E.W.S. ™ vállalati kultúrafejlesztő programjainkkal.

Szerző: dr. Jámbor Zoltán